Poslovni proces

S Wikipedije, slobodne enciklopedije
Idi na navigaciju Idi na pretragu

Poslovni proces, poslovna metoda ili poslovna funkcija je skup povezanih, strukturiranih aktivnosti ili zadataka od strane ljudi ili opreme u kojima određeni slijed proizvodi uslugu ili proizvod (služi određenom poslovnom cilju) za određenog kupca ili kupce. Poslovni procesi se javljaju na svim nivoima organizacije i mogu, ali i ne moraju biti vidljivi kupcima.[1][2][3] Poslovni proces se često može vizualizirati (modelirati) kao dijagram toka niza aktivnosti sa prepličućim tačkama odlučivanja ili kao procesna matrica niza aktivnosti sa relevantnim pravilima zasnovanim na podacima u procesu.[2][3][4][5] Prednosti korištenja poslovnih procesa uključuju poboljšano zadovoljstvo kupaca i poboljšanu agilnost za reagiranje na brze promjene tržišta.[1][2] Organizacije orijentirane na proces ruše barijere strukturalnih odjela i pokušavaju izbjeći funkcionalne silose.[6]

Pregled[uredi | uredi izvor]

Poslovni proces počinje sa ciljem misije (eksternim događajem) i završava se postizanjem poslovnog cilja pružanja rezultata koji pruža vrijednost potrošaču. Dodatno, proces se može podijeliti na pod-procese (dekompoziciju procesa), određene unutrašnje funkcije procesa. Poslovni procesi također mogu imati vlasnika procesa, odgovornu stranu za osiguravanje neometanog odvijanja procesa od početka do kraja.[2]

Uopšteno govoreći, poslovni procesi se mogu organizirati u tri tipa, prema von Rosingu:[6]

  1. Operativni procesi, koji čine osnovnu djelatnost i stvaraju primarni tok vrijednosti, npr. primanje narudžbi od kupaca, otvaranje računa i proizvodnja komponente
  2. Procesi upravljanja, procesi koji nadgledaju operativne procese, uključujući korporativno upravljanje, budžetski nadzor i nadzor zaposlenih
  3. Procesi podrške, koji podržavaju osnovne operativne procese, npr. računovodstvo, zapošljavanje, pozivni centar, tehnička podrška i obuka o sigurnosti

Kirchmer nudi nešto drugačiji pristup ova tri tipa:[2]

  1. Operativni procesi, koji se fokusiraju na pravilno izvršavanje operativnih zadataka entiteta; ovo je mjesto gdje osoblje "obavlja stvari"
  2. Procesi upravljanja, koji osiguravaju da se operativni procesi sprovode na odgovarajući način; ovdje menadžeri "osiguravaju efikasne i efektivne radne procese"
  3. Procesi upravljanja, koji osiguravaju da entitet posluje u potpunosti u skladu sa potrebnim zakonskim propisima, smjernicama i očekivanjima dioničara; ovo je mjesto gdje rukovodioci osiguravaju da se poštuju "pravila i smjernice za poslovni uspjeh".

Složeni poslovni proces može se razložiti na nekoliko pod-procesa, koji imaju svoje atribute, ali i doprinose postizanju ukupnog cilja poslovanja. Analiza poslovnih procesa obično uključuje mapiranje ili modeliranje procesa i pod-procesa sve do nivoa aktivnosti/zadatka. Procesi se mogu modelirati kroz veliki broj metoda i tehnika. Na primjer, notacija modeliranja poslovnog procesa je tehnika modeliranja poslovnih procesa koja se može koristiti za crtanje poslovnih procesa u vizualiziranom toku rada .[1][2][4][6] Iako dekomponiranje procesa na tipove i kategorije procesa može biti korisno, pri tome se mora voditi računa jer može doći do ukrštanja. Na kraju, svi procesi su dio u velikoj mjeri jedinstvenog ishoda, jednog „stvaranja vrijednosti za kupca“.[6] Ovaj cilj se ubrzava upravljanjem poslovnim procesima, koji ima za cilj analizu, poboljšanje i implementaciju poslovnih procesa.[2]

Adam Smith[uredi | uredi izvor]

Važan rani opis procesa (1776.) bio je onaj ekonomiste Adama Smitha u njegovom čuvenom primjeru fabrike iglica. Inspiriran člankom u Diderotovoj Encyclopédie, Smith je opisao proizvodnju igle na sljedeći način:[7]

„Jedan čovjek izvlači žicu; drugi ga ispravlja; treći ga seče; četvrti je to; petina ga melje na vrhu za primanje glave; za izradu glave potrebne su dvije ili tri različite operacije; staviti ga je neobičan posao; izbjeljivanje pribadala je drugo ... a važan posao izrade igle je, na ovaj način, podijeljen na oko osamnaest različitih operacija, koje se u nekim fabrikama sve izvode različitim rukama, iako će u drugima isti čovjek ponekad izvodi dva ili tri od njih.”

Smith je također prvi prepoznao kako se učinak može povećati korištenjem podjele rada. Ranije, u društvu u kojem je u proizvodnji dominirala ručno izrađena roba, jedan čovjek bi obavljao sve aktivnosti potrebne tokom procesa proizvodnje, dok je Smith opisao kako je posao podijeljen na skup jednostavnih zadataka, koje bi obavljali specijalizirani radnici.[3] Rezultat podjele rada u ovom primjeru rezultirao je povećanjem produktivnosti za 24.000% odnosno da je isti broj radnika napravio 240 puta više iglica nego što su proizvodili prije uvođenja podjele rada.[7]

Vrijedi napomenuti da Smith nije zagovarao podjelu rada ni po koju cijenu. Eksperimentalnim dizajnom proizvodnog procesa definiran je odgovarajući nivo podjele zadataka. Za razliku od Smithovog gledišta koje je bilo ograničeno na istu funkcionalnu domenu i obuhvatalo aktivnosti koje su u direktnom slijedu u procesu proizvodnje,[7] današnji koncept procesa uključuje međufunkcionalnost kao važnu karakteristiku. Slijedeći njegove ideje, podjela rada je široko prihvaćena, dok se integracija zadataka u funkcionalan, odnosno međufunkcionalni proces, razmatra kao alternativna opcija tek mnogo kasnije.[8]

Frederick Winslow Taylor[uredi | uredi izvor]

Američki inženjer Frederick Winslow Taylor je u velikoj mjeri utjecao i poboljšao kvalitet industrijskih procesa početkom dvadesetog stoljeća. Njegovi principi naučnog menadžmenta bili su fokusirani na standardizaciju procesa, sistematsku obuku i jasno definiranje uloga menadžmenta i zaposlenih.[3] Njegove metode bile su široko prihvaćene u Sjedinjenim Državama, Rusiji i dijelovima Evrope i dovele su do daljeg razvoja kao što su „proučavanje vremena i kretanja“ i tehnike optimizacije vizualnih zadataka, kao što su Gantt grafikoni.

Peter Drucker[uredi | uredi izvor]

U drugoj polovini dvadesetog vijeka, guru menadžmenta Peter Drucker fokusirao je veliki dio svog rada na pojednostavljenje i decentralizaciju procesa, što je dovelo do koncepta outsourcinga. On je također skovao koncept „radnika znanja — koji se razlikuje od fizičkih radnika — i kako će upravljanje znanjem postati dio procesa entiteta.[9][10]

Druge definicije[uredi | uredi izvor]

Davenport (1993) [11] definira poslovni proces kao:

”strukturirani, izmjereni skup aktivnosti dizajniran da proizvede specifičan rezultat za određenog kupca ili tržište"

  1. ^ a b c Weske, M. (2012). "Chapter 1: Introduction". Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures. Springer Science & Business Media. str. 1–24. ISBN 9783642286162. Greška kod citiranja: Neispravna oznaka <ref>; naziv "WeskeBusiness12" definiran je nekoliko puta s različitim sadržajem
  2. ^ a b c d e f g Kirchmer, M. (2017). "Chapter 1: Business Process Management: What Is It and Why Do You Need It?". High Performance Through Business Process Management: Strategy Execution in a Digital World. Springer. str. 1–28. ISBN 9783319512594. Greška kod citiranja: Neispravna oznaka <ref>; naziv "KirchmerHigh17" definiran je nekoliko puta s različitim sadržajem Greška kod citiranja: Neispravna oznaka <ref>; naziv "KirchmerHigh17" definiran je nekoliko puta s različitim sadržajem Greška kod citiranja: Neispravna oznaka <ref>; naziv "KirchmerHigh17" definiran je nekoliko puta s različitim sadržajem
  3. ^ a b c d von Scheel, H.; von Rosing, M.; Fonseca, M.; et al. (2014). "Phase 1: Process Concept Evolution". u von Rosing, M.; Scheer, A.-W.; von Scheel, H. (ured.). The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM. 1. Morgan Kaufmann. str. 1–10. ISBN 9780128004722. Greška kod citiranja: Neispravna oznaka <ref>; naziv "vonScheelPhase114" definiran je nekoliko puta s različitim sadržajem Greška kod citiranja: Neispravna oznaka <ref>; naziv "vonScheelPhase114" definiran je nekoliko puta s različitim sadržajem
  4. ^ a b Chen, M. (2012). "Chapter 8: BPR Methodologies: Methods and Tools". u Elzinga, D.J.; Gulledge, T.R.; Lee, C.-Y. (ured.). Business Process Engineering: Advancing the State of the Art. Springer Science & Business Media. str. 187–212. ISBN 9781461550914. Greška kod citiranja: Neispravna oznaka <ref>; naziv "ChenBusiness12" definiran je nekoliko puta s različitim sadržajem
  5. ^ Chand, D.R.; Chircu, A.M. (2012). "Chapter 3: Business Process Modeling". u Elzinga, D.J.; Gulledge, T.R.; Lee, C.-Y. (ured.). Business Enterprise, Process, and Technology Management: Models and Applications. Springer Science & Business Media. str. 187–212. ISBN 9781466602502.
  6. ^ a b c d von Rosing, M.; Kemp, N.; Hove, M.; Ross, J.W. (2014). "Process Tagging - A Process Classification and Categorization Concept". u von Rosing, M.; Scheer, A.-W.; von Scheel, H. (ured.). The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM. 1. Morgan Kaufmann. str. 123–172. ISBN 9780128004722. Greška kod citiranja: Neispravna oznaka <ref>; naziv "vonRosingProcess14" definiran je nekoliko puta s različitim sadržajem Greška kod citiranja: Neispravna oznaka <ref>; naziv "vonRosingProcess14" definiran je nekoliko puta s različitim sadržajem
  7. ^ a b c Smith, A. (1827). "Book I. Of the Causes of Improvement in the Productive Powers of Labour, and of the Order According to Which Its Produce Is Naturally Distributed among the Different Ranks of the People". An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. University Press; Thomas Nelson and Peter Brown. Greška kod citiranja: Neispravna oznaka <ref>; naziv "SmithAnInquiry27" definiran je nekoliko puta s različitim sadržajem Greška kod citiranja: Neispravna oznaka <ref>; naziv "SmithAnInquiry27" definiran je nekoliko puta s različitim sadržajem
  8. ^ Giaglis, G.M.; Paul, R.J. (2012). "It's Time to Engineer Re-engineering: Investigating the Potential of Simulation Modelling for Business Process Redesign". u Scholz-Reiter, B.; Stickel, E. (ured.). Business Process Modelling. Springer Science & Business Media. str. 313–329. ISBN 9783642803178.
  9. ^ Drucker, P.F. (2017). The Age of Discontinuity: Guidelines for Our Changing Society. Routledge. str. 420. ISBN 9781560006183.
  10. ^ Drucker, P.F. (2007). Management Challenges for the 21st Century. Routledge. str. 208. ISBN 9781136386312.
  11. ^ Thomas Davenport (1993). Process Innovation: Reengineering work through information technology. Harvard Business School Press, Boston