Učeća organizacija

Društvo u kojem čovjek živi i čiji je dio, u neprestanom je kretanju i podvrgnuto promjenama, uporedo sa tim promjenama mijenjaju se i čovjekove potrebe i sâm čovjek. Razvitak nauke, uvođenje novih tehnologija, naročito informacionih, i njihova primjena u čovjekovom okruženju uslovljavaju potrebu za stalnim usavršavanjem i usvajanjem novih znanja. Nova znanja donose i nove promjene. Čovjek, svjestan stalnih promjena i novih potreba, naročito novih okolnosti koje zahtijevaju nova znanja, shvata da mora usvajati nova znanja da bi da mogao opstati u novim uslovima koje nameću, između ostalog, globalni ekonomski odnosi. Ipak, sve je češće slučaj među pripadnicima milenijumske generacije da su u smislu posjedovanja praktičnih vještina vjerovatno najmanje sposobne.

U svim profesijama, zahtjevi radnog mjesta za znanjem i vještinama postaju sve veći tako da visoko obrazovani kadrovi, naročito oni koji svoja znanja grade multidisciplinarno, sve više dobijaju na značaju i ističu se kao preduslov za održavanje i unaprijeđivanje položaja organizacija u društveno-ekonomskim odnosima XXI stoljeća. Svaka veća organizacija treba imati u svojoj strukturi timove sa kompetentnim kadrom odgovornim za obrazovanje/stručno usavršavanje.

Kadrovi tj. ljudski potencijali ili resursi su najvažniji resurs svake organizacije. Istraživanja su pokazala da je ulaganje u ljudske potencijale efektivnije od ulaganja u nekretnine, mašine i opremu. Globalna ekonomska kriza u drugoj deceniji XXI stoljeća „zaobišla“ je one zemlje koje su više ulagale u obrazovanje, npr. Finsku. Naročito je obrazovanje u tehničkim oblastima bitno za opšti razvitak i prosperitet društva.

Koncepcija obrazovanja se mijenja i razvijala kroz historiju, rasla je napredovala i zahvaljujući različitim formama obrazovanja stvaranim i korištenim u prošlosti a također se javljaju i nove forme obrazovanja. Pored obaveznog i formalnog obrazovanja, čovjek koji želi biti konkurentan na tržištu radne snage mora se neprekidno usavršavati, „raditi na sebi“, usvajati nova znanja i vještine. Cjeloživotno i doživotno obrazovanje su potreba i obaveza savremenog čovjeka.

Učeća organizacija ili organizacija koja uči, je zasnovana na dvjema premisama:

• Da je znanje važan, a vjerovatno i dominantan resurs svake organizacije i predstavlja njenu bitnu, ako ne i najvažniju konkurentnu prednost.

• Znanje kao resurs organizacije predstavlja ukupno znanje svih zaposlenih.

Savremena društva i poslovna okruženja prolaze kroz neprestane promjene u kojima organizacije traže način da stvore i održe konkurentsku prednost. Na prelazu iz industrijskog u društvo znanja znanje koje organizacija posjeduje jedan je od odlučujućih faktora u borbi za opstanak i ostvarivanje povoljnijeg položaja i naročito, prevlasti na tržištu. Ovo sve više dobija na značaju shvati li se da ekonomija sve više gubi svoj smisao iz njene osnovne definicije, po kojoj je ekonomija vještina upravljanja i korištenja ograničenih resursa radi proizvodnje dobara i usluga u svrhu zadovoljenja čovjekovih potreba, a poprima novi smisao u kome se ekonomija sve više iskorištava (zloupotrebljava) kao način za (prekomjerno) bogaćenje.

Kontekst XX stoljeća učinio je da individualno učenje postane nedovoljno i uslovio potrebu za učenjem kolektiviteta, organizacionim učenjem i znanjem. Kolektivno, eksplicitno znanje i intelektualni kapital, u najširem smislu „neopipljiva imovina“ (eng: intangible assets, property) postaje sve više najmoćnije konkurentsko oruđe XXI stoljeća.

Obrazovanje, osposobljavanje i obuka pojedinaca, preko timova do organizacije u njenoj cjelosti put je ka organizaciji koja uči.

Učenje kao faktor u planiranju

Učenje je proces kojim se usvaja novo znanje, vještina ili navika. „Učenje je progresivno i relativno trajno menjanje individue nastalo pod uticajem sredine i izazvano potrebama individue koja se menja.“ Učenjem se postižu relativno stalne promjene u ponašanju koje se mogu mjeriti. Učenje kao proces kojim se usvaja novo znanje je proces u toku kojeg se informacije (koje čine logički i smisaono kombinovani podaci), postavljaju u odnose, upoređuju i razvijaju, pamte (retencija) da bi se mogle u datom trenutku prepoznati (rekognicija) ili reprodukovati. Skup informacija koje se postave u međusobni odnos predstavlja znanje a sinergija znanja i iskustva rezultuje sticanjem mudrosti.

Na putu ka ostvarivanju ciljeva organizacije, informacije, principi i istine, na kojima se i uz pomoć kojih se razvijaju vještine i stavovi potrebni za efektivno obavljanje poslova, čine znanje organizacije, sumu svega što organizacija zna. To je ukupno znanje svih pripadnika organizacije.

Menadžment, kao naučna disciplina, čiji je cilj dostizanje najracionalnijeg načina upravljanja resursima, kao praksa i proces vođenja organizacije i kao tim koji vodi i zastupa organizaciju bave se, između ostalog, i aspektima učenja u organizaciji. Posebnu ulogu po pitanju učenja u organizaciji ima strategijski menadžment koji mora, zbog pomenutih promjena u društveno-ekonomskim odnosima uslovljenim razvitkom nauke i uvođenjem novih tehnologija, utvrditi put budućnosti organizacije uzimajući u obzir relevantne uticaje iz okruženja organizacije. Utvrđivanje puta budućnosti organizacije podrazumijeva analizu organizacije, njenog okruženja, određivanje ciljeva, planiranje, procjenu isplativosti, primjenu i kontrolu implementacije odluka i planova (sa eventualnim korekcijama).

Ako budućnost organizacije ponajviše zavisi od njene konkurentnosti i komparativnih prednosti koji se temelje na kvalitetu i kvantitetu znanja njenih zaposlenih, tada i strategijski menadžment mora određivati ciljeve i planirati učenje u organizaciji tako da organizacija uči brže od drugih, dakle, omogućiti organizaciji da počiva na učenju.

Koncept učeće organizacije proizlazi iz ideja dugo zastupanih od začetnika i predstavnika organizacijskog razvoja (eng: organizational development) i dinamike sistema. Jedan od specifičnih doprinosa organizacijskog razvoja je njegovo fokusiranje na humanističku stranu organizacije. Praktičari organizacijskog razvoja vide učeće organizacije kao dio područja organizacijskog razvoja. Oni smatraju da nema pravih učećih organizacija - ipak, neke od danas najuspješnijih organizacija prigrlile su tu ideju kako bi odgovorile na zahtjeve globalne ekonomije u kojoj je prepoznavanje i priznavanje vrijednosti individua – ljudi, kao najvažnijeg resursa/potencijala, u stalnom porastu.

Organizacijsko učenje

Kako stvoriti organizacijsko znanje? Kreiranje organizacijskog znanja neodvojivo je vezano uz problem transfera individualnih vještina, iskustva znanja pojedinca, u povećanje kapaciteta organizacije za rješavanje problema, za ostvarivanje boljeg položaja u odnosu na okruženje. Organizacije bi, dakle, trebalo da uče preko svojih individualnih članova. Organizacija može učiti jedino crpeći znanje, iskustvo i djelovanje pojedinaca ali individudalno učenje pojedinca ne rezultuje direktnim povećanjem znanja organizacije. Organizacijsko učenje se temelji na individualnom ali individualno učenje ne garantuje organizacijsko. Učeni pojedinac ili više njih neće omogućiti spontani prelazak organizacije iz "obične" u učeću. Ako se znanje nalazi u pojedinačnim pripadnicima organizacije potrebno je pronaći mehanizam kojim se to znanje može staviti u funkciju organizacije kao cjeline, i to takav mehanizam koji će omogućiti voljan a ne prisilan transfer. S druge strane, individualno i organizacijsko učenje može se podudarati u slučaju organizacija čiji je broj članova mali, takve su organizacije u fazi svoje geneze/početnog razvoja, ili prosto spadaju u tu kategoriju.

Organizacijsko učenje povezuje s procesima prepoznavanja i identifikacije promjena u okruženju. Model koji se koristi u tu svrhu ima tri značajne komponente:

• skeniranje okruženja kao proces kojim se detektuju i identifikuju promjene u okruženju,
• interpretaciju, kao proces kojim se prikupljenim podacima i informacijama iz okruženja pridružuje značaj s aspekta i u kontekstu organizacijskih interesa i područja djelovanja, te
• učenje koje za krajnji rezultat ima produzimanje konkretnih postupaka – za dobrobit i u interesu organizacije.

Peter Senge navodi pet osnovnih disciplina u građenju učeće organizacije:

• lično usavršavanje,
• prepoznavanje mentalnih modela,
• timsko učenje,
• zajedničku viziju i
• sistemsko mišljenje.

Pripadnici učećih organizacija obavljaju svoje aktivnosti nastojeći razviti svoje sposobnosti i mogućnosti, dijeleći viziju određenog cilja sa drugim pripadnicima iste organizacione jedinice i drugim članovima ostatka organizacije, navodi Senge. Dalje, mentalni modeli vode ka ličnom usavršavanju, a lični ciljevi pojedinaca i misija organizacije prelaze u sinergiju. Raditi u organizaciji koja uči, ne znači biti zarobljenik posla koji se tamo obavlja – sasvim suprotno, posao individue se posmatra kao dio cjeline organizacije, odnosa i procesa gdje postoje direktne i indirektne veze između pripadnika organizacije i koji tako ovise jedni o drugima.

Pripadnici organizacije koja uči razumiju potrebu za traženjem trajnih rješenja umjesto brzih i/ili privremenih ješenja. Prema problemima se odnose kao prema prilikama i izazovima u kojima će se pokazati i dokazati sposobnosti, znanja i vještine, dakle, staviti u funkciju sve ono što je naučeno. Odluke se donose a problemi rješavaju na osnovu podataka i činjenica, a ne isključivo intuicijom. Ljudi u učećim organizacijama ostvaruju pozitivnu interakciju sa ostalima, efektivnu i efikasnu saradnju, dobro su pripremljeni za promjene i adaptiraju se prema promjenama istovremeno rastući i razvijajući se.

Organizacijsko učenje uključuje individualno učenje. Pomak od tradicionalnog organizacijskog mišljenja ka učećim organizacijama podrazumijeva sposobnost kritičkog i kreativnog mišljenja. Te sposobnosti se mogu uporediti sa vrijednostima i pretpostavkama inherentnim organizacijskom razvoju. Organizacijski razvoj je "dugoročni trud na kontinuiranom poboljšanju podržan na svim nivoima organizacije, koji koristi interdisciplinarne pristup i moderne tehnologije". Kada se govori o organizacijskom razvoju, govori se o ljudima i kako mogu raditi s ostalima da bi postigli lične i organizacijske ciljeve.

Ove ideje prožimaju i rad mnogih praktičara organizacijskog razvoja kao što su Juanita Brown, Charles Handy, Chris Argyris i drugi. Zajednički sadržilac njihovih teza je sposobnost ljudi i organizacija da se mijenjaju i postanu efektivniji. Sposobnost za promjenu proizilazi iz slobodne i otvorene komunikacije, jačanje članova zajednice i kulture saradnje. To su ujedno i karakteristike učeće organizacije.

Učeće organizacije

Šta su učeće i po čemu se razlikuju od “običnih” organizacija? Najčešće citirane definicije su one koje su dali Senge i Pedler. Senge kaže da su učeće organizacije one u kojima ljudi kontinuirano izgrađuju svoj kapacitet za kreiranje rezultata koje istinski žele ostvariti, gdje se njeguju novi obrasci razmišljanja, a ljudi kontinuirano uče kako učiti zajedno. Pedler učeću organizaciju definiše kao onu koja facilitira učenje svih svojih članova i kontinuirano se transformiše.

Dakle, iz ovih citata i prethodnog razmatranja uočavaju se ključni pojmovi za definiranje učećih organizacija: su kretanje-promjena, kontinuitet, lično usavršavanje, interakcija kolektiva, prilagođavanje, podrška upravljačke komponente u hijerarhiji organizacije, osnaživanje, preuzimanje kontrole. Razlika učećih organizacija u odnosu na obične se nalazi u njihovoj sposobnosti trajnog transfera individualnog znanja na organizaciju.

Ustanovljeno je da se geneza pojavnog oblika organizacija koji se naziva učeća organizacija dogodila zbog nekoliko faktora: .

1. u teoriji i praksi organizacijskog razvoja sproveo se dovoljan broj istraživanja su empirijskim rezultatima i proizilazećem kvalitetom i kvantitetom znanja,
2. prema birokraciji i institucijama koje ne vode računa o dobrostanju svojih pripadnika stvaraju se reakcije i razvija se otpor,
3. težnja k izvrsnosti - koncept koji se odnosi na neophodno uvođenje korjenitih promjena u organizaciju, prema Petersu i Watermanu.

Sve organizacije koje žele postati uspješnije uviđaju da je potrebno da prođu kroz transformaciju koja će ih postaviti u poziciju da postignu željeni uspjeh. To je transformacija od „obične“ organizacije do učeće organizacije; ona je logičan korak jer se u učećoj organizaciji njeni pripadnici razvijaju, postaju kreativniji i dobijaju prilike da izraze i primjene svoju idejnu i praktičnu kreativnost, u učećoj organizaciji motivacija i fleksibilnost su veće a komunikacija unutar organizacije i interakcija organizacije sa okruženjem su bolji.

U učećim organizacijama timovi rade bolje jer dijele znanje, tamo gdje postoji međuzavisnost između timova saradnja i asistencija su veći jer u učećim organizacijama nestaju tradicionalne prepreke i prevazilaze se nedostaci u komunikaciji, kako unutar same organizacije tako i u odnosima organizacije sa okruženjem. Informacioni resursi se dijele i zajednički nadopunjavaju.

Iz definicije koju je dao Senge jednostavno se očitava ideja učeće organizacije. Koncept učeće organizacije postaje sve raširenija filozofija u savremenim organizacijama (prvenstveno u USA, ali i u cijelom svijetu), i u velikim multinacionalnim kompanijama i u najmanjim organizacijama.

Uzrok velikom naglasku na organizacijsko učenje su sve brže i češće promjene. Dugo vremena, učenje je bilo odvojeno od posla, a inovacije su posmatrane kao potrebna ali turbuletna i nevoljna promjena. U okruženju koje se neprestno mijenja organizacija koja je sposobna brzo učiti i uvoditi novine u svoj biće sposobna mijenjati i svoju radnu praksu i ostvarivati bolje rezultate. Promjene su danas brze, period promjene stanja više se ne mjeri u godinama već u mjesecima. Mudro djelovanje i neprestano obrazovanje i usavršavanje neophodni su ako se želi ići u korak sa promjenama.

Koncept učeće organizacije može se uvesti i implementirati u onim organizacijama koje su spremne izaći iz stabilnosti, promišljeno se upustiti u rizik promjene i odlučno je provesti, dakle tražiti i uspostavljati balans između stabilnosti i promjene, između novog i starog.

Suština učeće organizacije je u promjeni svijesti; od sagledavanja sebe kao odvojenog od svijeta prema povezanosti sa svijetom; od sagledavanja problema uzrokovanih sa nekim ili nečim "tamo vani", prema sagledavanju kako naše djelovanje utiče na probleme s kojima se suočavamo.

Sredinom 80-ih godina XX stoljeća koncept učeće organizacije se počinje prihvatati i u praksi. U svom članku “Planning as Learning” Arie de Geus, nizozemski teoretičar poslovanja i rukovodilac odjeljenja za planiranje u kompaniji Shell, navodi da je jedina održiva konkurentska prednost kompanije njena sposobnosti da uči brže od svojih konkurenata i ukoliko učenje donosi konkurentsku prednost na tržištu – tada je pitanje identifikacije metoda i načina za ubrzavanje organizacijskog učenja od kritične važnosti za praktičare iz područja menadžmenta.

U zajednicama koje komuniciraju nastaju i razvijaju se nova znanja. Komunikacija unutar zajednice i izgradnja povjerenja su od kritične važnosti jer samo tako je transfer znanja moguć. Učeća organizacija predstavlja vrstu organizacijske kulture u kojoj se, kroz ohrabrivanje pripadnika organizacije da se individualno razvijaju i uče, pokušava angažovati i maksimizirati doprinos svih u cilju ostvarivanja organizacijskih ciljeva. Učeća organizacija je idealan model kojem organizacije svojim djelovanjem trebaju težiti.

Timovi

Timovi su osnovne jedinice organizacije u strukturalnom smislu a timski/grupni rad je osnova za ostvarivanje ciljeva u operativnom smislu. Ova dva elementa su ključni za dostizanje postavljenog cilja i poboljšanje funkcioniranja organizacije, dakle, za uspješnost organizacije.

Organizacijski razvoj ima prioritetno humanističku dimenziju, on se fokusira na ljude koji čine organizaciju, jer, već je rečeno, ljudi su najvažniji resurs/potencijal jedne organizacije. Smatra se da su individue koje imaju kontrolu nad svojim radom zadovoljnije svojim poslom i rade bolje od onih koji nemaju tu kontrolu. Organizacijski razvoj to naziva osnaživanje (eng. empowerment). Izvanredni rezultati timova u kojima rade osnaženi individualci dokaz su koji potvrđuje teoriju organizacijskog razvoja. French and Bell smatraju da je preduslov organizacijskog razvoja rad u timovima, to je temelj na kome se organizacija gradi, gradivni dio procesa koji se odvijaju u organizaciji i sistema koji čine organizaciju. Drugo temeljno uvjerenje je da timovi moraju imati slobodu upravljanja nad sopstvenim procesima, sistemima i odnosima jer su tako efektivniji. Centralna uloga timova u organizacijskom uspjehu potvrđena je u teoriji, istraživanjima i praksi. Timovi i timski rad su uslov organizacijskog razvoja i uspjeha.

Da bi tim mogao učiti, prvo mora postati tim. Identificirane su četiri faze kroz koje tim mora proći da bi postao uspješan:

• Formiranje (eng: forming): grupa tek uči kako će se ponašati; vrijeme kada je posao na minimumu realizacije.
• Burni period (storming): period stresnog pregovaranja uslova pod kojima će tim raditi zajedno.
• Normiranje (norming): vrijeme kada su uloge prihvaćene, razvija se timski osjećaj i informacije se slobodno dijele.
• Izvođenje (performing): ostvareni su optimalna produktivnost, kvalitet, donošenje odluka, alokacija resursa i interpersonalna međuzavisnost.

Smatra se da nijedan tim ne prelazi direktno iz faze formiranja u fazu izvođenja. Timsko učenje je timska vještina koja se može naučiti. Praksa se stiče kroz dijalog, učeće laboratorije i mikro-svjetove. Mikro-svijetovi su računarski generisani mikrokosmosi stvarnosti u kojima se uči pomoću eksperimentisanja. Simulacija je, vjeruje Senge, oruđe za učenje koje daje odgovore na pitanja "Kako stvari rade?" i "Kako bi mogle raditi drugačije?".

Uspješni timovi

Postoji veliki broj istraživanja kojima se pokušalo odgovoriti na pitanje „šta utiče na uspješnost tima?“. Već je utvrđeno da organizaciju čine ljudi i da su oni najvažniji element organizacije. Uspješnost tima dakle primarno zavisi od osobina, sposobnosti i znanja ljudi koji čine tim, a zatim od njihovih odnosa.

Faktori koji mogu učiniti jedan tim uspješnim su, između ostalih, slijedeći:

• kompetetnost članova tima,
• predanost radu i ciljevima,
• ujedinjenost u stremljenju ka zajedničkim ciljevima,
• polivalentna saradnja,
• jasno određeni cilj,
• struktura tima izgrađena prema zadatom cilju – željenim rezultatima,
• visoko postavljeni standardi,
• podrška drugih timova, posebno upravljačkih i strategijskih.

Postizanje uspješnosti je prolazak ili put kroz određene faze do promjene. K.Z. Lewin je utvrdio put od tri koraka koji se primjenjuje za postizanje promjene u planiranom smjeru, dostizanje planiranog cilja, odnosno, postizanje uspješnosti u radu tima. Prvi korak u promjeni ponašanje je „odmrzavanje“ trenutne situacije (stanja ekvilibrijuma, statusa quo). U ovom koraku prevazilaze se individualni otpori i konformizam grupe. Drugi korak je kretanje; potrebno je sistem koji se mijenja pokrenuti i usmjeriti ka zadatom cilju. Način na koji se to postiže je ubjeđivanje članova tima da nemaju koristi od statusa quo, da sagledaju problem iz nove perspektive, potraže nove, relevantne informacije i povežu se sa onim u hijerarhiji organizacije koji će podržati promjenu. Treći korak je ponovno „zamrzavanje“ – nakon što je promjena implementirana nju treba učiniti održivom i zadržati je kako bi se spriječio povratak na staro. Svrha ponovnog zamrzavanja je integracija i stabilizacija novih vrijednosti u timu.

Lewinova teorija o tri koraka na putu ka promjeni proširena je na teoriju koja se više fokusira na ulogu i odgovornosti agenta promjene nego na evoluciju same promjene. Sedam je koraka na putu do promjene (postizanja uspješnosti):

1. Dijagnoza problema.
2. Procjena motivacije i kapaciteta za promjenu.
3. Procjena resursa i motivacije agenta promjene. To uključuje posvećenost agenta prema promjeni, njegovu snagu i izdržljivost.
4. Odabir predmeta progresivne promjene. U ovom koraku razvijaju se akcioni planovi i uspostavljaju strategije.
5. Potrebno je odrediti ulogu agenta i učiniti je jasnom svima tako da se zna šta se može očekivati. Primjeri uloga su: motivator, facilitator i ekspert.
6. Održavati promjenu. Komunikacija, povratne informacije i koordinacija grupe su esencijalni elementi u ovom koraku procesa promjene.
7. Postepeno ukidati odnos u kome agent asistira. Agent promjene će se s vremenom povlačiti iz svoje uloge a povlačenje završava onda kada promjena postane dio organizacije.

Ovdje je bitno naglasiti da se informacije kontinuirano razmjenjuju tokom procesa promjene. Lippitt smatra da grupe/timovi djeluju na četiri nivoa: očekivanje organizacije, grupni zadaci, grupna podrška i individualne potrebe. Podrška uključuje ohrabrivanje pokazivanjem poštovanja prema ostalima, iskazivanjem i istraživanjem osjećaja u grupi, priznavajući greške i ispravljajući ih, učestvovanje svakog člana i utvrđivanje standarda za evaluaciju grupnog funkcioniranja i proizvodnje.

Lippitt objašnjava timski rad kao sposobnost grupe da rješava svoje probleme. Timski rad u grupi iskazuje se kroz:

• "sposobnost grupe da istraži proces svog konstantnog usavršavanja kao tima" i
• "stvaranje uvjeta za povjerenje i otvorenost u komunikaciji i odnosima."

Prvo karakteriše grupna interakcija, interpersonalni odnosi, grupni ciljevi i komunikacija. Drugo se odnosi na visoku toleranciju prema različitim mišljenjima i ličnostima.

Kako stvoriti učeću organizaciju?

Tradicionalne organizacije se oblikuju i usmjeravaju svoje djelovanje na efikasnost dok se učeće organizacije posvećuju rješavanju problema. Učeća organizacija je organizacija koja uči i ohrabruje učenje ljudi u organizaciji. Potencira razmjenu informacija između pripadnika organizacije i omogućava im da posjeduju više različitih znanja. Ovako se stvara vrlo fleksibilna organizacija čiji pripadnici prihvataju nove ideje i promjene, adaptiraju se razvijaju s njima i dijele zajedničku viziju.

Učeća organizacija se stvara u nekoliko faza: izgradnja temelja (svijest, okruženje, vođstvo, osnaživanje, učenje), određivanje strategije implementacije (mogući putevi za razvoj učeće organizacije: nasumični pristup, subverzivna i deklarisana strategija), promjene u ponašanju (pet osnovnih disciplina učeće organizacije: timsko učenje, lično usavršavanje, identifikacija mentalnih modela, zajednička vizija, sistemsko mišljenje).

Izgradnja temelja

Svijest

Individue i organizacije prije svega trebaju spoznati potrebu za učenjem. Učenje u organizaciji mora biti zastupljeno na svim nivoima, od upravljačkog, preko menadžerskog do operativnog. Prihvatanje promjena u organizaciji mora pratiti i stvaranje uslova za promjenu - učenje.

Učenje

Takozvane učeće laboratorije – laboratorije za učenje pružaju mogućnost da organizacije uče kroz rad sa modelima koji reprodukuju stvarne situacije. Igre simulacije su još jedan način za učenje, njihova posebna prednost je što mogućavaju uočavanje grešaka iz kojih se uči, bez negativnih posljedica grešaka. Na ovakav način se može dobiti ono pravo znanje, ono koje zaista zna primijeniti u praksi ono što je naučeno.

Osnaživanje

Hijerarhijski nižim pripadnicima organizacije daje se dio kontrole (upravljači i menadžeri se ne isključuju) nad njihovim djelovanjem i odgovornost za njihove postupke. Na taj način oni se osnažuju. Menadžeri moraju ohrabrivati i usmjeravati pripadnike organizacije, motivisati, navoditi na aktivnosti i osmišljavati rad. Svi, na svim nivioma, trebaju imati jednake mogućnosti za učestvovanje – tako se pospješuje učenje jednih od drugih, i to simultano.

Okruženje

Organizacije sa rigidnom, centralizovanom strukturom ne stvaraju dobro okruženje jer njeni pripadnici nemaju sveobuhvatnu sliku cijele organizacije i njenih ciljeva. Struktura organizacije mora biti fleksibilnija, ohrabrivati inovacije, ohrabrivati protok informacija i tako stvarati bolje informisane pripadnike.

Menadžment se mora opredijeliti za novu filozofiju i dati aktivnu podršku promjenama; podsticati otvoreno davanje/razmjenu ideja, omogućiti kritiku bez straha od sankcija, prihvaćati nesigurnost i tolerisati greške. (Uočiti paralelu sa principima brainstorminga.

Vođstvo

Ovdje je odgovornost menadžmenta u predanosti stalnom učenju (i u smislu osiguravanja resursa: novac, vrijeme, osoblje). Upravljači i menadžeri trebaju njegovati koncept sistemskog mišljenja i ohrabrivati učenje davanjem podrške individualnom i organizacijskom učenju. Raspoloživi resursi određuju kvantitetu i kvalitetu učenja - organizacija, dakle, mora biti spremna poduprijeti učenje.

Pet ključnih disciplina učeće organizacije

Timsko učenje

Prema Sengeu, timsko učenje je: "...proces usklađivanja i razvoja sposobnosti tima za dostizanje rezultata koje njegovi članovi zaista žele ostvariti. Timsko učenje se temelji na disciplini stvaranja zajedničke vizije i na disciplini ličnog usavršavanja pošto se sposobni timovi uvijek sastoje od sposobnih pojedinaca."

Timsko učenje fokusira se na sposobnost grupnog učenja. Pod pretpostavkom da organizaciju čine odrasli, za odrasle važi da najbolje uče jedni od drugih, kroz dijalog, produktivnu diskusiju, ispitivanje pretpostavki, razmjenu ideja i informacija, primanje i davanje povratnih informacija od tima i iz svojih rezultata. S timskim učenjem sposobnost učenja grupe postaje veća nego sposobnost učenja bilo kojeg pojedinca u grupi posebno. Timsko učenje ima za rezultat promjenu načina razmišljanja.

Zajednička vizija

Svi članovi organizacije moraju razumjeti, dijeliti i doprinijeti viziji kako bi postala stvarnost. Sa zajedničkom vizijom ljudi će raditi jer to žele, a ne zato što moraju.

Mentalni modeli

Svaka individua ima svoju, intimnu sliku svijeta, sa duboko usađenim pretpostavkama (stavovima). Ponašat će se u skladu s mentalnim modelima koje podsvjesno podržavaju, a ne prema teorijama za koje tvrde da u njih vjeruju. Ako članovi tima mogu konstruktivno propitivati svoje ideje i stavove, mogu početi prepoznavati svoje mentalne modele, a zatim ih mijenjati u zajednički mentalni model tima.

Lično usavršavanje

Lično usavršavanje je kontinuirani rad na sebi. Stvar je ličnog osvještenja i izbora i odnosi se na kontinuirano objektivno istraživanje razlike između trenutka u sadašnjosti i željene budućnosti. Lično usavršavanje podrazumijeva njegovanje i poboljšanje vještina, razvija samoprocjenu i stvara pouzdanje prilikom suočavanja sa novim izazovima i njihovom rješavanju. Ono što želimo postići u životu predstavlja cilj ličnog usavršavanja. U skladu sa funkcijama strategijskog menadžementa, odgovarajuća riječ bi mogla biti "vizija". Lično usavršavanje je dio doživotnog procesa obrazovanja.

Peter Senge opisuje lično usavršavanje kao jednu od temeljnih disciplina neophodnih za izgradnju učeće organizacije. Lično usavršavanje odnosi se na individualno obrazovanje/učenje, a Senge smatra da organizacija ne može učiti sve dok njeni članovi ne počnu učiti. Izdvajaju se dva definirajuća uslova:

1. prvo neko treba definisati cilj koji se želi postići
2. potrebno je precizno odrediti udaljenost od cilja.

Senge naziva razliku između onoga gdje se trenutno nalazimo i onoga što želimo postići "kreativnom tenzijom". U stanju nezadovoljstva trenutnom situacijom potaknuti smo na promjenu a to rezultuje kreativnošću. U dimenziji ličnog usavršavanja, koja je paralelna sa prethodno navedenim, individua treba da ima jasan koncept trenutne stvarnosti, sa naglaskom na riječi "jasan". Dakle, potrebno je imati sposobnost jasnog sagledavanja stvarnosti, bez predrasuda i pogrešnih koncepata. Sa jasnom i tačnom slikom stvarnosti uviđaju se i ograničenja. Kreativna individua čak može ograničenja pretvoriti u prednost.

Sistemsko mišljenje

Teorije socijalne psihologije i teorije organizacijskog razvoja dale su temelje za primjenu sistemskog razmišljanja sredinom XX stoljeća. Organizacije su sistemi izloženi direktnim i posrednim uticajima okoline i promjena u njoj. Opstanak organizacija pod tim uticajima ponajviše zavisi od njihovog kapaciteta, sposobnosti i volje da prate promjene, određuju njihov uticaj na organizaciju i da im se prilagođavanu. Sistemski pristup proučavanja osim vanjskih djejstava na organizaciju također se bavi elementima sistema, njihovoj interakciji i međuzavisnostima. Sa sistemskim mišljenjem i pristupom organizacija dobija u određenoj mjeri ljudsku dimenziju i pridaje joj se atribuira joj se i sposobnost učenja, uslovno rečeno. Naravno, organizacija može učiti onoliko koliko je spremna i sposobna omogućiti transfer znanja pojedinca na članove tima, između timova i, na kraju, na samu sebe.

Peter Senge je koncept sistemskog pristupa primjenio u svom razmišljanju i radu te je 1990. godine objavio prvo izdanje svoje knjige “Peta disciplina: principi i praksa učeće organizacije”. Ova se knjiga smatra jednim od najuticajnijih radova na temu učećih organizacija. Nemala je i zasluga Sengeovog rada za popularizaciju ovog koncepta u praksi. Spoznavanje cjelokupne slike o organizaciji i njenom okruženju i sistemsko razmišljanje je kohezivni faktor jedinstva u organizaciji, potencijalna energija koja ima moć da stvori učeću organizaciju.

Sistemsko mišljenje predstavlja fundament svake učeće organizacije. To je sposobnost sagledavanja globalne slike, međusobnih odnosa dijelova sistema i odnosa između sistema, proučavanja kontinuiranih i složenih procesa umjesto samo dijelova procesa i prostih detalja. Sistemsko mišljenje otkriva nam da sistem ne određuje prosti zbir njegovih dijelova nego interakcija i sinergija tih dijelova. Ovo je ujedno i razlog što je tzv. peta disciplina – sistemsko mišljenje – ključna za svaku učeću organizaciju: to je disciplina koja se koristi za provođenje svih ostalih disciplina. Bez sistemskog mišljenja svaka pojedinačna disciplina bi bila izolovana i zbog toga ne bi mogla postići svoj cilj. S druge strane, ni sistemsko mišljenje ne bi bilo ostvarivo bez ostalih ključnih disciplina. Svaka od osnovnih disciplina potrebna je za uspješno provođenje sistemskog mišljenja.

Završne napomene

XX i XXI stoljeće su period u kojem, naročito na području ekonomije i poslovanja, preovladava promišljanje prema kojem je znanje gotovo isključivi temeljni resurs koji može stvoriti trajno postizanje superiornog položaja onih organizacija (kompanija) koje intezivno koriste znanje o odnosu na one koje znanju ne pridaju dovoljno pažnje i značaja. Engleski filozof Francis Bacon je na početku XVII stoljeća dao izreku “znanje je moć”. Sticanje individualnog znanja i postizanje superiornog položaja u odnosu na druge su dugo vremena bili tretirani kao imperativ. Organizacije koje aktivno i sistematski stavljaju znanje u funkciju imaju veću elastičnost i sposobnost prilagođavanja i relativno brže pronalaze nove načina za upravljanje ograničenim resursima i prilagođavanje okruženju koje donosi sve brže i turbulentnije promjene.. Znanje, metode, praksa i procesi sticanja i unaprijeđivanja znanja i vještina oduvijek su bili, prvenstveno potreba, a posebno objekat velike pažnje istraživanja i proučavanja u različitim naukama. Znanjem su se najprije bavili propitivački umovi filozofa žedni spoznaje, na samo o pitanjima znanja; Platon u Antičko doba, Descartes, "otac" moderne zapadne filozofske misliHegel sa svojim kanonskim doprinosom filoozifji samo su neki od mnogih. Slijedili su ih sociolozi, psiholozi, antropolozi, lingvisti, edukatori pa i hermeneutičari barem u dijelu koji se odnosi upravo na značenje i interpretaciju. Sasvim sigurno da je znanje bilo važno oduvijek, čak od postanka čovjeka, tada mu je bilo neophodno za preživljavanje, a sa razvitkom ljudskog govora znanje se moglo znatno brže razmjenjivati. Od najstarijih civlizacija na području Mezopotamije, pa Indije, preko Stare Grčke i Antičkog Rima do renesanse i "društva znanja" znanje postaje sve važnije. Pitanje granica ljudskog znanja, o kognitivnim ograničenjima čovjeka, također je bilo i ostaje predmet naučne pažnje. Pitanje "koliki je kapacitet ljudskog uma za spoznajom" možda može vrlo lako biti odgovoreno: on je neograničen.. Tradicionalna shvaćanja naglašavaju statičnu i apsolutnu prirodu znanja, dok savremeni teoretičari, dakako, temeljeći svoje stavove i na saznanjima svojih prethodnika smatraju da je sticanje znanja dinamičan proces mijenjanja ličnih stavova kao dio potrage za istinom. Čovjek se neprestano mijenja, uz pomoć znanja i rada, opstaje u prirodi mijenjajući je, tako poboljšava svoj položaj u njoj i mijenja sebe, neminovno gradeći put ka boljoj budućnosti.

Uspješne organizacije upravljaju znanjem koje posjeduje njihovi ljudski potencijali, kadrovski resursi ili „ljudski kapital“ tako da uspostavljaju ravnotežu između ljudskog, materijalnog i financijskog aspekta organizacije. Uspješne organizacije su potpuno posvećene svojoj zadatoj strategiji, stalno potiču inicijative za poboljšanje efikasnosti, zagovaraju otvorenu komunikaciju i uspostavljanje povjerenja između svih aktera. Osim toga, ulažu napore u izgradnju i održavanje odnosa unutar i izvan organizacije, promovišu saradnju i razmjenu, daju podršku, podstiču inovativnost i ohrabruju preuzimanje rizika a naročito zajedničko učenje i neprekidno usavršavanje – to im i daje epitet „učeće“. Organizacije koje uče nisu samo uspješne organizacije, one su uspješnije od drugih.

Izvori

• Peter Michael Senge: Peta disciplina: Umijeće i praksa učeće organizacije (1990, rev. 2006).
• Alicia Kritsonis: Comparison of Change Theories, California State University, International journal of scholarly academic intellectual diversity, Volume 8, number 1, 2004-2005.
• Ronald Lippitt, Jeanne Watson and Bruce Westley, The Dynamics Of Planned Change, under the Editorship of Willard B. Spalding. New York: Harcourt, Brace & Company, 1958.
• Radovan Čokorilo, Zoran Milošević: Menadžment obrazovanja, 2015.
• Marija Raos: Učeća organizacija, http://old.radiostudent.si/projekti/ngo/teksti/Raos.html, pristupljeno 01.03.2016.
• Mirela Alpeza: Učeća organizacija, Osijek, 2010.
• Nemanja Davidović: Organizacija koja uči, Center for Career Development, Zemun, 2012.
• http://www.ioskole.net/index.php/dw/category/40-forumi-konferencije?download=305:prezentacija-sa-konferencije-razvojnih-timova-pedagoki-zavod-24112011, pristupljeno 28.08.2016.
• http://www.unze.ba/download/modulinovacije/UpravljanjeKarijerom%20.pdf, pristupljeno 28.08.2016.